De podcasts van Retailspotter zijn er nu ook in geschreven tekst. Ideaal als je geen zin hebt om te luisteren maar even lekker wilt lezen. Deze podcast toch luisteren? Klik dan hier.
Welkom bij shoppen op Mars. De podcast over de retail van morgen. Shoppen op Mars is een podcast van Retailspotter, een initiatief van Han Snel, en wordt gemaakt in samenwerking met The Leader of the Pack.
Te gast is Bas van Abel, oprichter van Fairphone
Bas van Abel is een notoire probleemzoeker om vervolgens op zoek te gaan naar oplossingen. Open design is de kracht achter veel van zijn initiatieven. Hij is oprichter van het duurzame smartphonemerk Fairphone, schreef het boek ‘Open design now’ en werd in 2018 door het World Economic Forum uitgeroepen tot sociaal ondernemer van het jaar. En als hij een dier zou moeten zijn, dat staat in zijn LinkedIn profiel, dan is het een zebra. Om dat laatste mysterie gelijk maar te ontrafelen Bas, waarom een zebra?
Ik had het er vooral ingezet omdat ik weet dat mensen LinkedIn profielen niet tot het einde doorlezen. Ik dacht dat iedereen die erachter komt weet dat ik een zebra wil zijn in ieder geval heeft doorgelezen.
Ik wil het vandaag graag met je hebben over systeemverandering, marktbewerking en de nieuwe grens voor purpose maar voordat we direct de diepte induiken, wanneer ben je voor het laatst verrast door een retailer?
Het feit dat ik niet direct roep ‘die of die’, betekent dat ik heel diep moet graven.
Misschien komen we er later in het gesprek nog op terug.
Je bent een notoire probleemzoeker, waar komt die drang vandaan?
Ik zie het liever als dat ik problemen gewoon tegenkom en dat ik die probeer te ontrafelen om te weten waar het vandaan komt. Die drang komt echt van mijn ontdekkingsdrang vandaan. Waarom zijn de dingen zoals ze zijn. Ik heb in mijn jeugd ook altijd dingen uit elkaar gesloopt. Als ik een apparaat had wilde ik weten hoe het gemaakt was, wat erin zit.
Dus aan de ene kant apparaten uit elkaar halen en aan de andere kant veel met filosofie bezig geweest, grote vragen gesteld. En ik denk dat dat er vooral achter zit. Nieuwsgierigheid en niet zozeer de drang om problemen op te zoeken, maar vooral nieuwsgierig zijn naar dingen die zijn zoals ze zijn.
Fairphone is ontstaan als bewustwordingsproject, nogal uit de hand gelopen, waarom koos je voor de telefoon en niet voor ieder ander willekeurig product?
De uitdaging met Fairphone was om het verhaal van Coltan, een mineraal dat wordt gewonnen in Midden-Afrika, om dat bij de consument te krijgen. Het probleem met Coltan is dat er miljoenen doden zijn gevallen in conflicten rondom het mijnen daarvan. Maar aan de andere kant is het ook een beetje een ver weg verhaal. We weten dat er heel veel mensen dood gaan over de hele wereld, we weten dat we producten hebben maar hoe gaan we de relatie leggen tussen wat we hier doen en wat er daar gebeurt rondom het mijnen van de mineralen. Toen zijn we op zoek gegaan naar hoe je het verhaal het beste kan vertellen, hoe krijg je dat bij de mensen. Het mooie van een telefoon is dat die gebruik maakt van Coltan, dat mineraal wordt voornamelijk gebruikt in de elektronica. En de paradox is dat het een van de dierbaarste objecten is wat we gebruiken, we zijn enorm connected door de telefoon, maar we hebben geen idee waar het vandaan komt, wie het heeft gemaakt en hoe het in elkaar zit. En dat is met de meeste technologie. Ik vind technologie fascinerend omdat het een belangrijk onderdeel is van ons leven, maar we hebben het als een soort zwarte doos tot ons genomen, we vragen ons ook niet meer af waar het vandaan komt. En dat is het mooie van de telefoon, die heeft echt die paradox in zich van iets waar we heel erg mee connected zijn en tegelijkertijd enorm van verwijderd zijn als je kijkt naar wat we er vanaf weten.
Je bent gegroeid van een bewustwordingsproject naar een bestaand systeem en hebt gekeken hoe je dat kan veranderen. Hoe pak je zoiets aan? Volgens mij was je eerste besluit als CEO van Fairphone om een minister om te kopen van een land met 80 miljoen inwoners. Is dat de eerste les voor systeemverandering, je moet je pot met smeergeld op orde hebben?
Eigenlijk was het strategisch naïef, zo noem ik het altijd. We zeiden: we gaan het gewoon doen. Een telefoon is aan de ene kant heel complex. Je hebt het over conflicten, oorlogen, mensenrechten, je hebt het over een hele keten. Er gaan meer dan 60 mineralen in een telefoon en die worden gewonnen over de hele wereld. Op de lijst van onze telefoon staan maar liefst 1200 componenten. Die worden allemaal gemaakt door verschillende fabrieken, die hebben ook weer allemaal toeleveranciers, dus je hebt het over duizenden fabrieken die gemoeid zijn bij het maken van een mobiele telefoon. In principe is de hele wereld er bij gemoeid. Kijk, een telefoon is geen banaan. Maar je kan hem wel platslaan tot het denken of het een banaan is. Wat we wilden doen is naar het begin en dat wilden we heel simpel maken: alles komt uit de grond. Bananen groeien op de grond en telefoons komen uit de grond. Dat zijn stenen en mineralen die we uit de grond halen en we zijn instaat om daar iets moois als een telefoon van te maken. Het mooie is dat we dat kunnen omdat we met de hele wereld samenwerken. We kunnen dingen maken die we als individu nooit zouden begrijpen. Jij en ik zouden nooit in ons eentje een telefoon kunnen begrijpen, laat staan dat we hem zelf kunnen maken. Dat principe van ‘we beginnen gewoon bij het begin’, ‘we zorgen dat er een markt is’, dat was eigenlijk de basis waarop we gingen werken. Alles wat daar tussen gebeurde was echt een ontdekkingsreis. Ik zag, en nu nog steeds eigenlijk, het als een antropologische studie om te kijken hoe de wereld werkt door de ogen van een telefoon.
En dan beginnen we bij de oorsprong. Het idee was om gaandeweg te onderzoeken of dat eerlijker kon. We zeiden niet ‘we gaan eerst wereldvrede stichten’, want we hebben het over de hele wereld, en dan gaan we op die wereldvrede een telefoon maken en dan kunnen we hem eerlijk noemen.
Je moet wel een ontzettende optimist zijn. Je wordt al snel geconfronteerd met dingen die anders gaan dan je zou willen zien.
Ja maar dat wisten we. Ik wilde voorbij de dogmatiek. De dogmatiek is dat als iemand vegetarisch is dat we hem gaan plagen om het feit dat diegene leren schoenen heeft. Ik vind, en dan kom je meer op filosofisch niveau, dat we creëren en vernietigen door hier te zijn. Dat zit in alles, dat zit in bedrijven, met alles wat we maken, maken we ook dingen kapot, dat is ook bij mijnbouw. En wij wilden gewoon kijken hoe dat in elkaar zat. En het mooie was dat de telefoon een drager werd om dat verhaal naar boven te brengen, hoe werkt die wereld dan. En we wilden daarbij ook niets uit de weg gaan. Eén van de eerste dingen die we deden was naar Congo gaan en we hadden kaartjes gemaakt, ik was dan CEO, en we hadden het bedrijf net opgericht. We hadden zelfs een campagne gedaan, mensen konden zich aanmelden om mee te gaan, om mee te gaan als een soort onafhankelijk journalist om verslag te doen van wat we daar gingen doen. Er was een meisje, Bibi, die heeft heel lang nog bij Fairphone gewerkt, die had zich via de site aangemeld en die ging dan met ons mee naar oorlogsgebied om te zien of we een mijn konden vinden. Dus het was ook een beetje een Kuifje naar Afrika gevoel, met z’n allen gaan we kijken wat we daar kunnen doen. Er zat een zekere naïviteit achter. Ik had Michiel Schaap bereid gevonden om onze reis vast te leggen. Michiel heeft ook de Hokjesman voor de VPRO gemaakt. Hij was meteen gepakt door het verhaal en het is iemand die heel onderzoekend en nieuwsgierig kijkt naar culturen en wat erachter zit. Hij vond dat verhaal van een groepje naïeve mensen, hippies met een businessplan die dan naar Afrika vliegen om daar dan te kijken of ze een telefoon van nul konden gaan bouwen, dat vond ie fantastisch om vast te leggen. We hadden een vergunning nodig om te mogen filmen en in Congo werkt het zo dat als je dingen voor elkaar wilt krijgen, dat je daar dan voor moet betalen. We waren in Kinshasa en de minister van Communicatie kwam net binnenwaaien. Die zei dat als we nu 250 dollar betaalden het direct geregeld zou zijn. Dan ga je wel bij jezelf te raden dat je begint zoiets als Fairphone en het eerste wat ik ga doen is een minister van een land van 80 miljoen mensen voor 250 dollar omkopen. Dat vliegt er dan door je hoofd. En uiteindelijk hebben we hem ook wel omgekocht want we wilden filmen. Dat was een van de belangrijkste onderdelen, want we wisten ook, als we dit niet doen wordt er niet gefilmd. Wat ik toen geleerd heb was niet dat het moeilijk zou worden, iedereen weet immers dat in dit soort landen zulke dingen gebeuren, wat ik er echt van geleerd heb is dat, toen ik hem uiteindelijk omgekocht had, toen heb ik een tweet de wereld in geholpen met ‘wat ons toen is overkomen, we hebben gewoon de minister van Congo moeten omkopen om een permit te krijgen’.
Vond ‘ie dat leuk?
Ik denk niet dat die man op Twitter zat. Dus wat er gebeurde is dat ik de ambassade op m’n dak kreeg. Want die hadden de introductie gedaan. Die zeiden ‘what the fuck Bas!’. Na 5 minuten hingen ze al aan de lijn kan ik je zeggen. ‘Dit kan echt niet’. Ik denk dat ik een uur aan de lijn heb gezeten met ze, behoorlijk heftig was dat, en uiteindelijk kwam het dus neer op ‘hé Bas natuurlijk weten we dat het zo werkt, alleen daar heb je het niet over, dat communiceer je toch niet. Hoe kunnen wij als land nou achter iets staan.’ Toen had ik zoiets van ‘ah hier hebben we meteen iets te pakken’. Vanaf dat punt wist ik dat als we dit gingen doen, dan moeten we echt met de billen bloot. Dan moeten we echt laten zien wat er niet goed gaat. Om vanuit een soort kwetsbaarheid te opereren, want anders gaan we gegarandeerd op onze bek. We moeten juist deze verhalen, dingen die we niet kunnen doen of hoe ze juist gaan, die moeten we naar boven brengen om bespreekbaar te maken. Want als je die dingen niet bespreekbaar maakt dan zwaai je heel snel af naar green washing (het zich groener of maatschappelijk verantwoordelijker voordoen dan een bedrijf of organisatie daadwerkelijk is, red.)
Is dat ook de les die retailmerken ter harte moeten nemen? Dat je die transparantie moet nastreven en alles moet vertellen wat er in de keten gebeurt. Is dat de les die je mee zou willen geven?
Ik denk dat de les die je daaruit kunt halen is dat het onvermijdelijk is dat naar boven komt wat er allemaal gebeurt. En als dat gebeurt, en je hebt dan niet op een goede manier bespreekbaar gemaakt, dat je het dan moeilijk gaat krijgen. De les die ik eruit gehaald heb, en die is veel persoonlijker, ik zou dit alleen kunnen doen en mezelf recht in de ogen kunnen kijken als ik niet ook laat zien wat ik niet kan. Ik zou niet met mezelf kunnen leven als ik constant overal rondloop en moet roepen dat ik het helemaal goed doen, maar eigenlijk weet dat dat niet zo is. Ik zou dan kapot gaan van binnen.
Soms moet je principes aan de kant schuiven, is dat het ook?
Je moet je principes juist bij je houden. Mijn principe was open zijn over zaken, eerlijk zijn over zaken, in plaats van uit de weg gaan. Het is duidelijk dat als je in Congo zaken gaat doen je te maken krijgt met oorlog, kinderarbeid, omkoping en van alles. Dat ga je niet oplossen voordat je je telefoontje gaat maken. Het andere wat je kan doen is naar Australië gaan. Daar gebeurt het wel beter, maar wat los je daar mee op? Ik denk dat het meer een les is in sociaal ondernemen. Als je problemen wilt oplossen en duurzaamheid aan wil gaan, dan moet je ook echt openstaan om daarin gigantische fouten te maken en op je bek te gaan, om dingen tegen te komen die je niet direct kunt veranderen. In die zin is er niet altijd een win-winsituatie, waarvan mensen altijd hopen dat dat er is.
Daarmee bedoel je dan ook dat als je een systeemverandering teweeg wilt brengen, moet je dat doen volgens de spelregels van dat systeem. Hoe lastig is dat als je er zo puur instapt? Want misschien is een eerste reflex ‘dat wil ik helemaal niet!’.
Nee, ik vond dat eigenlijk niet zo lastig. Juist omdat we het ook konden vertellen. Ik heb één heel lastig moment gehad … Als je een bedrijf opzet verkoop je iets wat er nog niet is. Dus je bent een visie aan het verkopen en vaak is die visie al een stuk verder dan je kan realiseren. Je bevindt je een beetje op glad ijs met het verkopen van gebakken lucht. Want dat is het als je vanuit het niets wil opbouwen. Zo was dat ook met Fairphone. En op een gegeven moment zagen mensen wat we aan het doen waren en ondanks dat we communiceerden wat we deden, zong het rond in de media, Al Jazeera, New York Times, iedereen had het al over Fairphone en daarin was het de volledig 100% volledig eerlijke telefoon. We hebben er veel aan gehad dat het ging rondzingen. Mensen hadden zoiets van “wauw, dat is vet, die gaan iets doen wat nog nooit iemand heeft gedaan”. Maar dat konden we helemaal niet waarmaken. En dat vond ik super eng.
Die 100% eerlijke telefoon, zal die er ooit komen? Misschien alleen met 100% wereldvrede?
Wat 100 jaar geleden eerlijk was is nu ook niet meer eerlijk. Kinderarbeid was er ook in Europa. Het is een continuüm. Je bent constant bezig met het verbeteren. Dat is voor Fairphone fantastisch want je hebt een heel solide businessmodel. Je kan altijd aan de bak blijven om dingen te verbeteren. Maar wat er toen speelde, de verwachtingen waren zo hoog, dat op het moment toen we echt een product gingen verkopen, wilde ik wel even helder hebben dat ze dat ding niet moesten gaan kopen zodat ze 100% veilig waren en heerlijk konden gaan slapen. Ik heb toen de Volkskrant gebeld dat ik heel graag een interview wilde doen waarin ik kon vertellen dat we een crowdfunding gingen starten. Ik wilde echt even vertellen wat we wel en niet konden doen. Ik weet nog dat ik dat interview heb gedaan een week voordat we de crowdfunding gingen lanceren, ik wilde echt dat mensen wisten wat ze zouden kopen, en toen heb ik inderdaad verteld dat we de minister hadden omgekocht, dat we 100% zeker kinderarbeid in de keten hebben omdat we in Congo zakendoen. Dat interview was echt een opsomming van dingen die we niet konden doen. Wat er toen gebeurde was dat dat interview enorm werd geprezen door allemaal communicatie-experts. Die hebben toen geroepen “Fairphone met de billen bloot”. Ik vond dat fantastisch, want wat er gebeurde was dat we aan de ene kant werden geprezen om onze eerlijkheid, aan de andere kant zorgde het er ook nog eens voor dat mensen die telefoon kochten om de juiste redenen. Omdat ze zoiets hadden van “kijk, dit is een bedrijf dat zegt waar het voor staat, de stappen kan nemen die het kan nemen, maar nog niet de wereldvrede kan stichten die we in al onze naïviteit willen geloven als consument zijnde”. Het consumeren van duurzame producten betekent niet dat je de last van het verduurzamen van alles bij de producenten kunt leggen. Je kunt er als consument voor kiezen om verbeteringen aan te brengen omdat je met je portemonnee praat, maar je kan niet verwachten dat die producent al alles 100% op orde heeft als het gaat om hele grote veranderingen in de systemen.
Hoe meet je de impact die gemaakt wordt met Fairphone? Dat is nu een belangrijk doel. Wordt daar continu op gemeten? Hoe kunnen andere retailmerken daarvan leren?
We meten de impact. De leukste impactmetingen zijn degenen die schuren.
Kun je eens een voorbeeld noemen?
In onze missie zeggen we dat er een markt is voor duurzame telefoons en we willen een voorbeeld zijn voor de industrie om te kunnen volgen. Wat je daarin heel graag meet is natuurlijk hoeveel telefoons je verkoopt. Want we willen laten zien dat er markt is.
Hoeveel zijn er verkocht?
Nu meer dan 250.000 in de loop der tijd met verschillende modellen. Dat is weinig in het grote geheel, maar het is veel vanuit een klein bedrijfje gezien. Maar dat meten we. We meten echt hoeveel telefoons we verkopen en dat is fantastisch. Ook voor de salesmensen, want dat is een KPI voor het hele bedrijf. Die salesmensen moeten gewoon verkopen. Maar we hebben er ook één waarin we zeggen dat mensen zo lang mogelijk met hun toestel kunnen doen. Dan wordt het interessant, want dan kunnen die verkopers niet als er een nieuwe telefoon komt die telefoon verkopen aan mensen die al een telefoon hebben waar ze harstikke tevreden mee zijn.
Wat voor discussies levert dat op?
Dat levert de discussie op dat we moeten nadenken hoe we dan nog geld kunnen verdienen aan mensen. Natuurlijk kan je überhaupt nog geld verdienen want je kunt altijd nog één keer in de 3 tot 5 jaar een telefoon verkopen, dan kan je net zo goed geld verdienen.
Toen we begonnen was de tijd dat mensen een nieuwe telefoon kochten elke 15 maanden. Nu is dat geloof ik zo’n 2 jaar. Maar nog steeds niet 5 jaar. En 5 jaar, dat moet gewoon kunnen. Wat je ziet is dat marketing ontzettend goed is in het verkopen van producten die we eigenlijk niet nodig hebben. Dat is fantastisch voor de bottom line voor veel bedrijven. Het probleem is dat bij een heleboel bedrijven het business model afhankelijk is van het gebruik van grondstoffen. Terugkomend op jouw vraag wat het dan oplevert, is dat je gaat nadenken over hoe je je business model loskoppelt van het gebruik van die grondstoffen. Dat daagt je dus uit om op een heel andere manier je winst- en verliesrekening te gaan organiseren. Hoe ga ik returning revenue creëren van mijn klanten als ik ze geen telefoon kan verkopen.
Hebben jullie daar al een antwoord op?
Ja, we zijn ook Fairphone as a service gestart. Dat staat nu nog echt in de kinderschoenen. Maar ik zie het in de toekomst wel echt als het model voor de klantrelatie, want je verbetert echt de relatie als je een telefoon as a service hebt. Het is heel simpel, als ik jou een telefoon verkoop dan ben je een cost center. Ik verdien aan jou door een telefoon te verkopen, maar als je vervolgens terugkomt vind ik je irritant. Customer support zal echt niet beter worden van dit model. In principe wil je zo snel mogelijk van iemand af en zo weinig mogelijk reserveonderdelen sturen en als een telefoon stuk is zoveel mogelijk bewijzen dat het jouw schuld was. After sales is gewoon duur. Je moet het allemaal halen uit het verkopen van de telefoon. Ik ben geneigd om zo snel mogelijk weer een nieuwe telefoon aan jou te verkopen, anders kost het me gewoon teveel.
Als je dat omdraait en je mensen een bedrag per maand laat betalen, de grap is dan dat ik wil dat je zo lang mogelijk met dat ding doet. Als ik jou een nieuw toestel moet geven, dan kost me dat onwijs veel geld. Dus je draait eigenlijk de hele wereld om. En een heleboel mensen denken dan “ja, dat is gewoon leasen”. Maar als je dat vanuit een bedrijf bekijkt, dan betekent dat dat je onwijs veel vrijheid krijgt om echt die klant centraal te stellen. Want ik wil heel graag dat jij lang met dat ding doet, ik wil jou supporten. Ook de services en alles er omheen kun je veel beter inrichten omdat je maandelijks inkomsten hebt.
Hoever zijn jullie al in dit traject?
We zijn daar nu mee aan het experimenteren. We beginnen daarmee eerst b2b. Bij consumenten moet je het vooral niet meer hebben over consumeren maar over gebruiken, je gooit het niet weg en we eten het niet op. Je gebruikt een telefoon. Mensen vinden het toch fijn om het eigendom te hebben over die telefoon. En ik verwacht dat dat wel zal gaan verschuiven, maar de vraag is of de markt daar al klaar voor is. Op de bedrijvenmarkt is dat makkelijker.
Zie je nog ruimte voor andere businessmodellen voor Fairphone?
Ik denk dat we nog wel een lange weg te gaan hebben. Het is natuurlijk best moeilijk om te roepen ‘jongens, ga even zorgen dat mensen langer met hun producten gaan doen’. Er zijn twee kanten bij nodig. Wij maken telefoons die makkelijk te repareren zijn, die ook geupgrade kunnen worden, met de camera hebben we dat eerder gedaan, zodat mensen echt langer met hun product doen. Ze kunnen online de onderdelen bestellen en zelf vervangen. Allemaal met de reden dat we willen dat mensen langer met hun telefoon doen. Even heel simpel, als je het vanuit duurzaamheid bekijkt, is het zo dat als ik twee keer zolang met mijn product doe, hoef ik maar de helft van het aantal telefoons te maken en heb je maar de helft van het afval. Dus verreweg de grootste winst zit hem in het gebruik. Je kunt je keten zo duurzaam maken als je wil, uiteindelijk gaat het om langer gebruiken. Helemaal met complexe producten, zodra je dat in je hand hebt, is de meeste shit al gebeurd. Harm is done.
Het wordt een moeilijke voor bedrijven als je zegt “jongens, verkoop minder. Zorg dat je minder producten de wereld in helpt”. Wat heb je nodig? Daar ligt voor mij de crux. Consumentengedrag moet ook veranderen. Wij kunnen een telefoon maken waar je langer mee doet, maar als consumenten hem alsnog na 2 jaar wegschuift dan heb je er niks aan.
Fairphone wordt vanaf het begin al omarmt door de donkergroene consument, maar je wil meer mensen aan de Fairphone. Hoe bereik je die grotere groep? Hoe vang je die?
Daar zijn hele studies over natuurlijk en je hebt het over donkergroen, maar we gaan nu wat meer naar lichtgroen toe, we gaan wat meer op het gemak zitten, op de features. Het is best moeilijk om een telefoon te maken kan ik je zeggen. Helemaal als je hem modulair wil maken, iets wat nog niemand in de industrie gedaan heeft. Dan haal je je nogal wat op de hals. We zijn inmiddels bij Fairphone 3 en we zien bij 3 dat we echt dat punt hebben bereikt dat we het ecosysteem van de telefonie, het maken, de technologie, de support, dat we dat allemaal onder de knie krijgen. We zijn nu op een punt dat we een grotere groep kunnen aanspreken omdat we die groep ook kunnen ondersteunen. En dan ga je de zakelijke markt en ook de lichtgroenen bereiken. En dat zijn mensen die zeggen dat ze best wat willen doen maar het moet niet ten koste gaan van mijn gemak. Dus iets meer betalen is prima, misschien wat meer moeite doen om het ding te kopen is ook prima, maar het moet vergelijkbaar zijn met andere toestellen. En daar zijn wij nu. Dus dat betekent dat je in je marketingboodschap, maar ook in je sales en in je kanalen gaat uitbreiden om die consument te bereiken.
Hoe kijk je naar de wereld van de consument als je kijkt naar zijn koopgedrag? Vaak zegt de consument aan de ene kant dat ze duurzamer willen maar gaan ze aan de andere kant inslaan bij de Primarks van deze wereld. Wat vind je van de stelling dat transparantie en duurzaamheid niet perse bepalender zijn dan prijs? Zal dat in de toekomst ooit veranderen?
Ik geloof niet zozeer in duurzaamheid en eerlijkheid als een soort van compromis te zien ten opzichte van de prijs maar als toegevoegde waarde van een premium van een product. Er zijn zoveel voorbeelden van producten, en al helemaal bij de lifestyleproducten, waar mensen betalen voor het verhaal van het product. Het is helemaal niet raar om te denken dat ook duurzaamheid an sich een premium kan zijn, een reden kan zijn waarbij mensen zich gewoon prettig bij voelen, omdat ze zich daarmee willen laten zien ook. De wereld is echt die richting op aan het bewegen.
Dus storytelling wordt nog belangrijker?
Ja, dat is het. Waar betalen mensen voor, voor het feit dat er een connectie is met het product. Net wat ik zei; als mensen bereidt zijn iets te kopen wat ze eigenlijk niet nodig hebben omdat iemand daar een mooi verhaal bij vertelt, dan kunnen we mensen ook zover krijgen om een product langer te gebruiken omdat er een mooi verhaal bij zit.
Verhalen vertellen, en merken, zijn zo ontzettend belangrijk om consumenten zover te krijgen dat ze dat ook als waarde gaan zien. En als Fairphone zijn we daar nu ook mee bezig. We gaan heel diep de verhalen in. We hebben studies, je kan er een PhD (Doctor of Philosophy red.) op los laten. En bijvoorbeeld een nieuwe podcast-serie. Je kan er heel veel verhalen over vertalen. Maar je wil het eenvoudiger maken en meer naar de lifestyle krijgen.
Hoe doe je dat?
Dat is uitproberen. We zijn veel met influencers bezig, we werken met andere partners. Het gaat echt om merkbekendheid.
Hoeveel Nederlanders kennen Fairphone?
Ja heel weinig nog. We hebben echt onderzoek gedaan en we hebben gezien dat het 7 á 8 procent is.
Dus nog een hele markt te winnen …
Daarom, ik zie dat dan ook als iets heel positiefs. Nederland is niet de grootste markt voor Fairphone, we zitten vooral in Duitsland, Frankrijk en Zwitserland.
Daar zijn jullie groter dan in Nederland?
Jazeker, Duitsland helemaal.
Hoe komt dat?
Duitse consumenten zijn kritischer. Niet alleen maar vanuit duurzaamheid, maar ook vanuit de gedachte dat bedrijven die spullen verkopen dat ze daar kritischer naar kijken. Hoe gedragen ze zich. De grotere bedrijven worden ook veel meer onder de loep genomen. In Frankrijk hetzelfde. Wat mij trouwens een beetje verbaasde was dat Frankrijk zo hard ging. Op een gegeven moment zagen we Frankrijk omhoogschieten. We zijn dat gaan onderzoeken en er speelt heel veel op dit moment over telefonie en gezondheid en ook onvrede over grote bedrijven en hoe die zich gedragen. Het heeft wat minder te maken met de duurzaamheidsinsteek maar meer het gedrag van grote bedrijven.
Dus eigenlijk betreed je daar de markt met hetzelfde verhaal als in Nederland? Geen andere marktbewerking?
Nee helemaal niet. We hebben met de crowdfunding-campagne, die we hebben gestart toen Fairphone nog niets was, gezien dat toen al de helft van de aankopen al naar Duitsland gingen. Het was puur toeval dat we de aankopen in Duitsland zo zagen toenemen. Nederland is zeker in de top 5, maar het is niet de grootste markt. De grootste markten qua volumes zijn Duitsland, Frankrijk en Engeland.
Vind je Fairphone een merk dat klaar is voor de toekomst?
Ja absoluut. Als je kijkt hoever wij voorlopen op differentiatie in de industrie, in consumer electronics is het gevecht altijd geweest tussen technologie en design. Er is er maar 1 die gewonnen heeft op het designvlak, dat is Apple. Dat hebben ze hartstikke goed gedaan. Zelfs met mindere technologie kunnen ze het winnen van bijvoorbeeld een Samsung omdat ze dat designaspect hebben. Dat is de premium waar ik het hiervoor over had, het merk, het ecosysteem, alles wat er omheen zit. Verder zie je dat het in de consumer electronics vooral gaat om prijs. Dus die differentiatie, prijs en technologie, wordt er gekeken naar welke technologie krijg ik voor welke prijs. En het is gewoon heel erg moeilijk om anders te zijn in die wereld. Als je kijkt naar wat wij in huis hebben alleen al als wij de volumes zouden hebben die anderen hebben, en de premiums kunnen vragen omdat wij anders zijn, dan heb je een enorm toekomstbestendig bedrijf. Waarom? In deze wereld van de elektronica gaat alles over de marketingkosten. Waarom? Dat laden van de naamsbekendheid moet constant gebeuren omdat niemand een verhaal te vertellen heeft.
Is het voor een nieuwe marktbetreder uiteindelijk niet de oplossing dat je wordt overgenomen door een grote partij? Als je kijkt naar de foodmarket waar dat bijvoorbeeld aan de hand is met de Vegetarische slager, Ben & Jerry’s … Tony Chocolonely zie ik nog eens in handen vallen van Unilever. Zou dat voor jullie ook niet een hoger doel moeten zijn?
Het is geen doel op zich. Ons doel is onze missie. En onze visie is dat de hele keten verduurzaamd. Als dat doel daarmee sneller bereikt wordt, dan kunnen we daar naar kijken. Maar het is niet het doel dat we worden overgenomen. Wat we wel merken, en dat is onderdeel van de industrie die we hebben gekozen, is dat het een oligopolie is. Er zijn er maar een paar die er echt toe doen. Ons probleem zit hem niet zozeer in de groei van de markt, want die markt die is er wel, alleen om op het punt te komen dat je de volumes hebt om ook concurrerend in die markt op te kunnen treden, dat je je supply chain veilig hebt gesteld. Dat is lastig. Je hebt 1200 onderdelen op je lijst van inkoop in de fabriek waar je je telefoon in elkaar zet. Als we 1 of 2 onderdelen missen kunnen we geen telefoon maken. Met 100.000 telefoons per jaar dan doe je er niet toe. Er is geen fabriek in Azië die dan heel blij met jou als klant is. Je hebt altijd een beetje een moeilijke positie ten opzichte van de supply chain. Als je miljoenen telefoons per jaar hebt, dan heb je veel meer te zeggen. Je kan makkelijker je keten in stand houden. Dat betekent dat je makkelijker impact kunt maken. De projecten rondom de arbeidsrechten in China, dieper de keten in, alles gaat gewoon beter als je een betere inkooppositie hebt. Dus ook voor je impact is dat belangrijk. En dat is natuurlijk een beetje het verhaal van de Vegetarische slager, Ben & Jerry’s, in de keten wordt je positie verstevigd waardoor je ook makkelijker programma’s erin voegt. Daar zit wel een enorm risico in: dat je wordt gedicteerd door de weten van het huidige systeem. Die grote bedrijven zijn niet opgezet om impact te maken. Hoe graag ze ook willen. Je ziet Paul Polman, die heeft er een boek over geschreven over hoe niet mogelijk het is.
Maar denk je dan niet dat de toekomst van retail juist zit in de overname van kleine partijen door de grote bedrijven, ook omdat de grote bedrijven het niet alleen lukt?
Het heeft twee kanten. Aan de ene kant gaat het wel goed, aan de andere kant zie je wel dat grote bedrijven worstelen met de vraag hoe zij duurzame merken opbouwen. En waarom worstelen ze daarmee, omdat ze daar zelf niet serieus genomen worden daarin. Het moet ook intrinsiek zijn. Het is makkelijker als het komt vanuit het willen veranderen iets ombouwt. En dat gaat heel moeilijk met een bedrijf dat die ketens al heeft. Daarom is het kopen van merken vanuit die bedrijven logisch dat het gebeurt. Aan de andere kant hoop ik ook dat bedrijven het gebruiken om die duurzame verandering teweeg te brengen. Voor mij is het heel simpel, als consumenten alleen nog maar duurzame producten willen, dan gaat de industrie wel volgen.
Hoe zorg je dat bedrijven als Belsimpel en Vodafone Fairphone opnemen in hun aanbod?
Hoe krijg je die bedrijven mee? Vallen ze voor je verhaal? Hoe gaat dat in zijn werk achter de schermen?
Het is eerst een beetje flirten, dat begint met de maatschappelijk verantwoord ondernemen-afdeling. Dat zijn mensen die ook echt willen dat er verandering binnen een bedrijf optreedt op het gebied van duurzaamheid. Dan ga je met elkaar praten en dan komen de commerciële mensen ook erbij. Vanuit duurzaamheid is het logisch dat een bedrijf geïnteresseerd is om te kijken of ze ook Fairphone willen neerzetten. Het straalt goed uit, ook vanuit PR-perspectief is het interessant. Wat wij ook zien is dat de moeilijke stap die je moet maken is om te zorgen dat er een commerciële deal ligt waar we allemaal wat aan hebben. Dat is een belangrijke basis waar je op gaat werken. En dan zie je dat bij de bedrijven waar we het voor elkaar gekregen hebben, bijvoorbeeld een Belsimpel, die echt hard gaat voor wat we doen. Je ziet dat er ook echt van bovenaf, door de directie, geloof moet zijn dat dit de toekomst is, op zowel commercieel als duurzaamheidsvlak. Als ze inzien dat dit een richting is waar ze in gaan investeren, en gaan profileren om te laten zien dat ze daar echt voor gaan, dan is de klant er. Ze geloven dat de klanten er zijn en dat het een goede investering naar de toekomst toe is. Dat zie je ook bij Orange, in Frankrijk liggen we daar in alle winkels. En je hebt ook partijen waar we het bij flirten houden en daarbij zie je dat het ook niet echt goed van de grond komt. Je moet er allebei in geloven dat dit de toekomst is.
Is dat ook echt een voorwaarde om met elkaar in zee te gaan?
Nu wel ja. In het begin hebben we vooral gekeken dat we een samenwerking wilde aangaan met een operator om te zorgen voor credibility zodat mensen het gevoel hadden dat we wel een echte partij waren. We zitten nu wel echt op het punt dat we stevige samenwerkingen opzetten.
Ondertussen ben je ook gestart met een compleet nieuw initiatief, de Kliek, hier in Utrecht. Kun je me daar iets meer over vertellen?
De reden waarom ik dat begonnen ben is omdat ik ook wat tijd had om dat te doen. Ik ben met Fairphone 7 jaar bezig en dat bedrijf is echt tot een scale up gegroeid. Ontzettend leuk om dat vanaf het begin tot daar te tillen. Maar uiteindelijk had ik ook wel door dat het vooral een uitdaging was op de operatie en het schalen. En dat heb ik samen met Eva, de nieuwe CEO, een jaar gedaan. Ik heb een creatieve en technische achtergrond en daar wilde ik wat meer mee gaan doen zodat zij zich ook wat meer op de operatie kon gaan richten. Je zag ook dat het bedrijf een operationele blik vanuit de CEO nodig heeft. En ik zie dat niet echt als mijn kwaliteit en ook niet waar ik eindeloos mee bezig wil zijn. Toen dacht ik, ik neem een sabbatical. Ik ben toen gaan kijken dat ik echt iets lokaals wilde doen. Ik heb zoveel de wereld rond gereisd. Ik was moe van al dat reizen. Drie kinderen ook. Die had ik niet heel veel gezien de afgelopen vijf jaar. Toen dacht ik, ik ga iets in de buurt doen, ik ga iets voor Utrecht doen. En toen kwam ik Anja tegen en die had een bedrijf opgezet en zij was er zo klaar mee en ze had een afvalscheidingsprullebak gemaakt voor mensen thuis. Daarmee konden mensen thuis gescheiden het afval weggooien. En toen wilde zij dat verder gaan doen op sinaasappelschillen en de koffiedrap want dat zou dan ook mooi opgehaald kunnen worden want daar kan je nog mooie dingen van maken. Alleen de gemeente haalt dat niet gescheiden op, dus toen is ze dat zelf met fietsen gaan doen, toen kreeg ze meteen gezeik met de gemeente. Toen liep ze tegen het systeem aan. Het liep zo hoog op de ze op een gegeven moment het gemeentehuis niet meer in mocht. Ze vertelde dat verhaal en toen dacht ik, hier wil ik aan mee doen. Dit klinkt fantastisch. Iemand die gewoon doorgaat op de systemen en daar omheen wil werken en dingen probeert te veranderen. Dus toen heb ik gezegd dat ik wel wil meekijken en ondersteunen en gaan we kijken of we een businesscase kunnen bouwen met het idee om dat in de bedrijvenmarkt te doen. Het idee was om dat bij bedrijven en vooral horeca en cateraars te doen om daar te helpen met het scheiden van afval. En dan vooral sinaasappelschillen, koffiedrap, gekookt en ongekookt voedsel. En dat dan op te halen met fietsen en dan naar een hub te brengen. En in die hub dan proberen het zo snel mogelijk naar bedrijven te krijgen die daar weer mooie dingen van maken. De laatste stap die we daarbij in gedachte hadden was dat met de producten die dan gemaakt worden, daar komt het merkdenken ook weer een beetje naar voren, die gaan we dan terugverkopen aan die partijen waar we die grondstoffen hebben opgehaald. Zo ontstaan een mooi verhaal. De sinaasappelschillen die je dan ophaalt bij de horeca om de hoek, dat dat dan 1 á 2 maanden later een mooi zomerbiertje is met goede sinaasappeloliën erin. Dus die keten heel kort maken. Het tegenovergestelde van Fairphone …
Daar zat je aan het begin van de keten en hier aan het eind en het natuurlijk sluitend maken …
Met Fairphone zijn we natuurlijk ook bezig om de telefoon zolang mogelijk in stand te houden. Maar het is een globale keten en het gaat om mineralen. En hier gaat het om organische grondstoffen. Wat wel echt de enorme overeenkomst is, is dat het gaat over systeemverandering. Op twee vlakken: met de Kliek proberen we te bereiken om de grondstoffenstromen zo schoon en continu mogelijk bij opwerkers krijgen die daar mooie dingen mee kunnen doen. Van sinaasappelschillen wordt dan thee gemaakt en daar worden oliën uit gewonnen, oesterzwammen worden er gekweekt op die koffiedrap, bioplastics kunnen er gemaakt worden. Die opwerkers hebben behoefte aan die stromen, maar je ziet ook een ander probleem. De schaling van die bedrijven gaat niet snel genoeg om gelijk ook een goede concurrentiepositie te krijgen voor die producten, om die kostprijs omlaag te krijgen. Daar heb je schaal voor nodig. Dus toen wilden we aan die andere kant ook werken zodat er toegang tot de markt is. Omdat we contracten hebben met die restaurants is de customer acquisition zo laag omdat je via de achterkant al een mooi verhaal hebt en je hebt die relatie al opgebouwd dus je hoeft geen mensen rond te sturen om producten te verkopen, je hebt al die relatie.
Je bent dus aan het begin van die keten actief, aan het eind van de keten actief. Hoe zie je de innovatiekracht voor die hele retailketen? Hoe bekijk je dat zo op een afstand?
Wat belangrijk is, is om rekening te houden met alle shit die er al ligt. Dat je niet alleen maar vooruitkijkt en de mogelijkheden ziet. Als je alleen maar naar de mogelijkheden kijkt en iedereen daarin probeert mee te nemen, dan krijg je 99 procent van de mensen die in de huidige situatie zitten, die krijg je dan moeilijk mee. Als je dat niet erkend, we zien dat je te maken hebt met de alledaagse dingen die vanuit een bepaald perspectief werken of wat dan ook, als je daar geen goed plan, een innovatieplan, voor hebt om de legacy shit ook mee te krijgen. Dan denk ik dat je het heel moeilijk gaat krijgen. Er zijn zo ontzettend veel mogelijkheden op het gebied van merken en duurzaamheid en dan ook de ketens, dan heb ik het niet alleen maar over een product iets opplakken omdat er bioplastic omheen zit, maar echt binnen het systeem veranderingen aanbrengen. Het is belangrijk dat je kijkt naar wat de mogelijkheden zijn binnen de huidige systemen en dat je kijkt hoe je het verhaal goed naar boven kunt krijgen.
Aan het begin van het gesprek vroeg ik je wanneer een retailmerk je voor het laatst had verrast. Heb je daar ondertussen een antwoord op? Ik ben echt op zoek naar merken die weten vernieuwen en je weten te verrassen.
Ik heb grote voorbeelden van retailmerken die me hebben verrast maar dat is meer in het kader van hoe je de consument ook bereikt.
Kun je daar een voorbeeld van noemen?
Pategonia is wel een interessant merk. Die hebben ook een campagne gehad met een jas met daarboven heel groot ‘don’t buy this jacket’. Dat verrassen en het anders benaderen van die consument …
Eigenlijk hetzelfde wat jij hebt gedaan met dat Volkskrant interview …
Eigenlijk wel, don’t buy this product. Dat is echt wel een statement, het zit zo erg in de kern van wat er nu fout is aan onze overconsumptie. Daar kunnen we wel op verrassen. De bedrijven die echt verrassen zijn de bedrijven die ook weten hoe ze hun businesscase kunnen aanpassen. Daar zit ook de grootste uitdaging. Het is zo kneiter moeilijk om te zeggen dat je je productiesysteem gaat halveren omdat we namelijk minder producten nodig hebben. Je ontkomt er niet aan dat er klappen gaan vallen in die keten. Er is geen fabriek die blij is met het feit dat ze maar de helft gaan produceren. Ik zou niet weten hoe je je businesscase gaat aanpassen als fabriek op het niet produceren. Daar zit een enorme uitdaging in. Maar ik denk als merk, als retailer, als partijen die heel dicht bij de klant staan, om die uitdaging aan te gaan. Wat betekent het voor mij als ik minder zou gaan verkopen voor mijn businesscase maar als ik wel hetzelfde wil blijven verdienen. Met minder verkopen bedoel ik minder materialen, minder grondstoffen te gebruiken, naar de klant toe.
Ik zag gister nog van Auping een reclame dat ze zeiden dat ze een speciaal matras hebben ontwikkeld, want je moet je niet vergissen wat er ook bij de ontwerpkant van een product komt kijken, dat je het zo maakt dat het ook hergebruikt kan worden. Auping heeft matrassen zo gemaakt dat het ook helemaal te hergebruiken is. Dat het weer wordt gebruikt voor een nieuw matras. Daar komt bij kijken dat je onderzoek doet aan het begin van die keten hoe je het weer kunt gebruiken. Dan kan je een matras gewoon twintig keer verkopen. Er is niets mis met hetzelfde product weet ik hoe vaak verkopen. Je moet er op een gegeven moment over nadenken dat het materiaal wel gemaakt is. Die materialen maken, en die keten die erachter zit, daar moeten we zo snel mogelijk vanaf. We hebben het vaak over recycling maar recycling is gewoon hartstikke dom. Als je kijkt naar hoe het in de elektronica gebeurt, dan wordt dat allemaal in de oven geflikkerd en daar halen we dan mineralen uit. Dat is niets anders dan mijnbouw. Er komt ontzettend veel energie bij kijken om dat eruit te krijgen. Waar we eigenlijk naar toe moeten, is dat je een product ontwerpt
Waarom zouden we knopen en stoffen vanuit kleding niet gewoon hergebruiken voor nieuwe kleding. Het wordt nu allemaal opnieuw gemaakt. Hoe richt je een systeem in dat je van ontwerp tot aan het gebruik kan zorgen dat die constant in stand blijft. Daar zijn retailers, en de manier waarop retailers consumenten benaderen, harstikke hard bij nodig.
Die Duitse architect Rau die pleit voor een paspoort per product zodat je weet welke ingrediënten in een product zitten, zodat je die ook goed kunt hergebruiken …
Dat is voor de producten ontzettend belangrijk. Als je alleen al kijkt naar de plastics, dat is echt een hoofdpijngebeuren nu. Het is allemaal samengesteld plastic, je kunt ze niet los van elkaar krijgen. Soms weten we het niet als gebruikers waarom dingen zo gebeuren. Het feit dat onze batterijen ook niet vervangen kunnen worden of zelf niet kunnen vervangen, dat heeft alles te maken met de soort van elektronica-anorexia waar we in zitten. We willen gewoon echt dunne telefoontjes. Dan moet je het ook zo maken dat er geen compartiment is voor de batterij maar dat ze die er gewoon aan vast plakken. Als wij accepteren dat dat ding 1 millimeter dikker is, dan kan je elke twee jaar de batterij vervangen. Dan kan je langer met je toestel doen en kost het je gewoon ook minder.
Dat verhaal overbrengen naar de consument, is dat ook waar je met Fairphone op gaat zitten?
Ja zeker, met Fairphone zitten we heel erg daarop. We willen die businesscase ook kunnen veranderen. Ik denk dat er geen enkel bedrijf is die dat heel hard gaat roepen omdat het gewoon toornt aan de kern van hun businesscase
Ik zie met een schuin oog dat we ondertussen aan het eind van dit gesprek zijn aanbeland. Ik zou je tot slot willen vragen: wat moeten retailers doen om te zorgen dat ze over tien jaar nog steeds relevant zijn?
De sociaal culturele context waarin je opereert, daar zitten de verhalen die jou als merk ook relevant maken. Ik denk dat dat steeds belangrijker gaat worden. Dat je ook gewoon goed kijkt naar wat er in de wereld speelt. Merken zijn verhalenvertellers en retail is daar een groot onderdeel van. Ik denk dat de relevantie waarin je die verhalen neerzet dat dat steeds belangrijker wordt. Ik denk dat als je jezelf heel serieus wil nemen, dat je dan ook moet gaan kijken naar de antropologische insteek van je merk en hoe zich dat gaat manifesteren naar de mensen die je producten gaan kopen.
Dankjewel voor dit mooie gesprek Bas.
Graag gedaan.
